La Entrevista de Trabajo

Que te llamen hoy en día para realizar una entrevista de trabajo, por lo menos para un puesto que realmente te interese, parece casi una utopía. Por ello, si esto ocurre no puedes desaprovechar la oportunidad y debes demostrar que tú eres la persona que están buscando.

Una amiga mía solicitó para un puesto y en una empresa que le atraían muchísimo, sin embargo, el día que le hicieron una entrevista telefónica se puso muy nerviosa, y no es precisamente una novata, sino una ejecutiva de nivel.

Para que no dejes escapar el momento cuando se presente, te ofrecemos una serie de claves y consejos para que tu entrevista personal resulte todo un éxito. No podemos garantizarte que conseguirás el puesto —la competencia es muy dura— pero sí que dejarás una buena impresión que puede abrirte la puerta para futuros procesos de selección.

Todo proceso de selección gira en torno a dos temas: el currículum y las cualidades personales del candidato. A esto se le denominan Competencias Técnicas (Formación y Experiencia) y Competencias Conductuales (Habilidades personales).

Es fundamental que antes de acudir a la entrevista repases todos los aspectos de tu trayectoria profesional para que puedes explicar de manera clara y concisa todos tus conocimientos y experiencias laborales. Lo más habitual es que el entrevistador te pregunte sobre los puestos y funciones que has desempeñado, sobre tus aspiraciones profesionales y, en el caso de que estés trabajando actualmente, cuáles son los motivos para el cambio.

Si has sido seleccionado para la entrevista, lo lógico es que los responsables del proceso consideren que cuentas con la formación y la experiencia laboral necesaria para el puesto que desean cubrir. Así que el principal objetivo de la entrevista cara a cara es descubrir si posees todas esas cualidades necesarias que no pueden plasmarse en un currículum. Aunque cada puesto requiere unas cualidades específicas, se pueden señalar una serie de competencias muy valoradas por cualquier empresario:

● Flexibilidad, tanto para adaptarse a nuevas tareas como para superar posibles imprevistos o para actualizarse profesionalmente.
● Capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo.
● Gran motivación y ganas de trabajar.

Errores que nunca debes cometer

Aunque lleves muy preparada la entrevista y estés convencido de ser el mejor candidato para el puesto hay errores que pueden acabar con tu prometedora carrera. No digas que no te lo advertimos:

● Llegar tarde: es una falta de respeto y revela falta de interés por el puesto.
● Descuidar la imagen: tu aspecto dice mucho de tu forma de ser, y por lo tanto de tu manera de trabajar.
● Hablar sin parar: si no hablas constantemente darás la impresión de una persona poco discreta y con cierta inseguridad.
● Dar excesiva importancia al sueldo: sí, es cierto, es un aspecto muy importante pero no des la impresión de que tu motivación por el puesto es exclusivamente económica.
● Mentir en el CV: es un práctica más frecuente de lo que puedas pensar pero puede ponerte en un serio aprieto.
● Descalificar a antiguos compañeros: si hablas mal de tus anteriores compañeros el entrevistador puede pensar que eres una persona conflictiva.

Zona de peligro

En toda entrevista, el responsable de la selección va a realizarte alguna pregunta que te pille de improviso, y la respuesta que des puede ser determinante para la decisión final. El mejor consejo es que respondas lo más sinceramente posible. ¿Y cuáles son esas preguntas trampa? Te dejamos aquí algunas de ellas pero ya te decimos que pueden ser otras muchas… :

- ¿Qué conoce de la empresa?
- ¿Qué puede aportar a nuestra compañía?
- ¿Por qué quiere dejar su puesto actual?
- ¿Cuál es su mayor cualidad y su mayor defecto?
- ¿Qué haría si tuviera un problema con un compañero?…

A manera de conclusión, sólo aconsejarte que seas estructurado, organizado, sincero y convincente explicando tu experiencia profesional y lo que podrías aportar a la empresa.

Escrito por:

Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.
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¿Que tipo de Jefe prefieres?

Ambicioso, dialogante, exigente, perfeccionista,… cada empleado tiene su propia idea de cómo sería el jefe ideal. Según el estudio anual “El mundo del trabajo”, los trabajadores se muestran a favor de aquellos líderes que son capaces de gestionar equipos más que de “administrar” recursos humanos. Esto queda claro cuando se pregunta a los empleados por aquellos valores que consideran más importantes en un jefe, ya que un 89% señala que le gustaría tener un jefe respetuoso y cercano. A estas virtudes, se suman la capacidad de motivar y de razonar como cualidades del jefe perfecto. Por el contrario, el autoritarismo sólo es señalado como un valor para convertirse en un jefe por el 34% de los empleados.

El liderazgo orientado a la empresa y no al interés personal es la capacidad que más importancia ha sumado en el último año. Si en 2008 la mencionaban el 58% de los encuestados, en esta última edición un 74% la ha señalado como valor imprescindible para un jefe de garantías. Esto viene a confirmar que en época de crisis como la actual es cuando más se valora la capacidad de gestión y dirección de los mandos de la compañía.

Además de esto, la capacidad de saber identificar el trabajo bien hecho y el esfuerzo es un factor que asciende también en la escala de valores del trabajador. De hecho, reconocer y recompensar el éxito del empleado es importante para tres de cada cuatro consultados.

En conclusión, los empleados buscan en sus jefes un modelo, alguien de quien puedan aprender, desarrollarse, que sepa reconocer su valor y que promueva un valor hacia el exterior más que la búsqueda de su propio beneficio.


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Jorge Garcia
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¿Cómo quieres que te Paguemos?

En una situación económica como la actual, la mayor parte de las empresas no pueden permitirse aumentos de sueldos por lo que optan por ofrecer a sus empleados beneficios sociales para mantener su motivación. Según el Estudio mundial de retribución flexible elaborado por Mercer con la colaboración de 1.700 empresas en 47 países, una de cuatro compañías están permitiendo además a sus empleados elegir los beneficios que reciben.

La principal razón para optar por esta modalidad de elección de beneficios es responder a las necesidades y valores de una plantilla diversa, además de reducir los costes de los beneficios, ya que un tercio de las empresas que tienen un sistema de retribución flexible señaló que les había ayudado a reducir los costes de los beneficios.

Las posibilidades de elegir del empleado se definen como un acuerdo mediante el cual los empleados pueden controlar los beneficios que reciben, intercambiando algunos o todos sus beneficios por otros o por mayor cobertura; y/o disponiendo de un presupuesto establecido que se pueda utilizar para seleccionar entre una serie de beneficios complementarios.

Esto puede llevarse a la práctica siguiendo distintos modelos, según la legislación vigente y el tipo de empresa y objetivo que persigue: sustituyendo algunos o todos los beneficios sociales de la empresa por otros que son más necesarios al empleado o ampliando las coberturas de alguno de los beneficios ofrecidos a cambio de prescindir de otro; disponiendo de un importe adicional para utilizar en los beneficios que necesite cada empleado; sustituyendo parte del salario bruto del empleado por productos o servicios que la empresa pone a disposición.

España, a la cabeza en retribución flexible.

Según el estudio de Mercer, España se está situando a la cabeza de los países cuyas empresas ofrecen sistemas de retribución flexible. A nivel mundial, los resultados del estudio de Mercer resaltan que el número de empresas que ofrezca posibilidades de elegir los beneficios o tengan un sistema de retribución flexible irán en aumento. De las empresas que actualmente ofrecen un paquete estándar de beneficios a todos los empleados, el 37 por ciento señala que está planeando añadir la posibilidad de elegir o que lo está considerando.

Los beneficios más ofrecidos en España a través de estos programas son los seguros médicos, los seguros de vida y los seguros de accidente, los vales de comida, los cheques guardería, el alquiler de vivienda y el renting de coches. A nivel mundial, las cuotas más habituales son teléfonos móviles (29%), coches (29%), inscripciones a gimnasios (28%), cuidado de los hijos (24%), comida (18%), transporte público (15%) y vivienda (13%). Otros beneficios ofrecidos habitualmente son los planes de ahorro de jubilación incluyendo pensión voluntaria (46%), revisiones médicas (28%) y la compra o venta de permisos de vacaciones (24%).

El éxito de los sistemas de retribución flexible.

La mayoría de las empresas que han participado en el estudio destaca que sus sistemas de retribución flexible han alcanzado sus objetivos originales (el 82%). Además, la mayoría de las organizaciones resalta que la respuesta de los empleados a su sistema de retribución flexible ha sido positiva (el 83%). Aunque la razón más habitual para no ofrecer una retribución flexible suele ser el coste (según el 60% de los encuestados que no tienen retribución flexible), la mayoría de las empresas que sí tienen beneficios flexibles señala que tiene el mismo coste (el 42%) o que han ahorrado dinero (el 30%).

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Jorge Garcia
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Las Escuelas de Negocio: ¿Culpables de la Crisis?

En la búsqueda de culpables de la crisis, las escuelas de negocios también han sido señaladas con el dedo. Formadoras de la élite ejecutiva, se las acusa de arrinconar la moral en sus postulados académicos, de falta de previsión ante el futuro, hasta de atraer a los alumnos casi con el único argumento de hacer crecer su agenda de contactos. El apetito de una clase directiva voraz, sobre todo en la banca, que mientras esgrimía su título de MBA se premiaba con bonus, incluso a costa de falsear los resultados de su compañía, ha emborronado la impecable carta de presentación de las escuelas de negocios. Por ejemplo, Richard Fuld, ex presidente de Lehman Brothers, luce en su currículum un MBA por la Universidad de Nueva York. Y en Harvard, quizá la más prestigiosa de todas, estudiaron John Train, otrora CEO de Merrill Lynch, Christopher Cox, ex presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos, y Rick Wagoner, antiguo responsable ejecutivo de General Motors.

En su descargo hay que reconocer que las escuelas de negocios no han escurrido el bulto. Todo lo contrario, incluso han fomentado un debate que se ha saldado con cambios en los planes de estudios y hasta con juramentos hipocráticos, como el propiciado por los alumnos del MBA de Harvard. Precisamente uno de sus profesores, Rakesh Khurana, no ha escatimado críticas a las escuelas americanas, a las que acusa de haber desvirtuado sus objetivos para convertirse en una industria que se retroalimenta, “únicamente preocupada por los ‘rankings’ o los sueldos que cobran sus alumnos nada más salir al mercado laboral”.

Considerado por la revista Fortune uno de los diez principales gurús del ‘management’, Khurana atribuye a las escuelas de negocios parte de culpa en la crisis actual por fomentar «visiones cortoplacistas» y equiparar el éxito, única y exclusivamente, a los intereses de los accionistas. “Porque en Estados Unidos existe la noción del ‘shareholder’, el accionista, como elemento fundamental de una compañía. La escuela europea, sin embargo, añade la idea del ‘stakeholder’, que está formado por los trabajadores, las instituciones públicas… De acuerdo a este planteamiento, la empresa forma parte de un entramado mucho más amplio y sus decisiones tienen un impacto social elevado”, explica el decano de Esade, Alfons Sauquet.

Las españolas
Las tres escuelas de negocios españolas que se codean en los ‘rankings’ internacionales con las mejores del mundo tampoco eluden su compromiso y entran en el debate: como preparadoras de la élite ejecutiva, ¿admiten alguna responsabilidad en la crisis? “Alguna responsabilidad debemos de tener, sin duda —responde Antonio Argandoña, profesor del IESE y experto en ética empresarial—. A nuestras escuelas viene todo tipo de gente, y nosotros intentamos hacer una buena selección de directivos a partir del estudio que hacemos de su currículum y de las impresiones que sacamos de la entrevista. Pero no podemos estar seguros de que esa persona sea absolutamente impecable, honesta, íntegra, de que no vaya a robar ni a mentir nunca. Podemos intentarlo, pero cuando alguien viene pensando que, le digan lo que le digan, lo que quiere es ganar mucho dinero, cuanto antes y como sea, no cambiaremos su mentalidad. De alguna manera lo que sale de nuestras escuelas es un resultado de lo que ha entrado. ¿Tenemos culpa? Sí. ¿Tenemos mucha culpa? Yo diría que no. ¿Tienen todas las escuelas la misma culpa? Claramente, no”.

El decano de Esade, por su parte, también hace autocrítica: “Hay un pecado general de una cierta arrogancia que afecta a la sociedad en su conjunto. Pero la culpa puede deberse más a la pasividad. Ahora es fácil cargar contra los fondos de inversión, pero todos hemos participado en el mismo juego. Quizá lo que deberíamos haber hecho es alzar la voz y ser más críticos. Ha faltado un espacio para la reflexión”.

En la escuela de negocios IE, Joaquín Garralda, su vicedecano, ha advertido los cambios que la crisis ha producido en los alumnos: “Algunos son tan extremistas que piensan que ya nada volverá a ser igual. Pero, además, aceptan que todo no se puede resumir en la cuenta de resultados de los accionistas. Hay una interdependencia entre la empresa y la sociedad, de la que antes parecía que sólo debían ocuparse el Gobierno y las ONG”.

Quizá en este cambio de actitud hayan tenido que ver las modificaciones introducidas en los planes de estudio del MBA. Los sucesos de los últimos tiempos han afectado a todas las asignaturas, ya sea finanzas, comportamiento humano, estrategia o ‘marketing’. Antonio Argandoña, además, señala cambios más profundos, en el enfoque. “Si, desde el primer día, intentas hacer ver a los alumnos que la empresa no es, simplemente, un lugar para ganar dinero, que en la empresa sobran individualidades y hay que trabajar en equipo, que siempre has de tener una visión a largo plazo y tener en cuenta las necesidades de los demás: de los clientes, de tus empleados, de tus proveedores… En el IESE, por ejemplo, no creo que vayamos a cambiar sustancialmente, porque nosotros decimos estas cosas desde el principio. Vamos a reforzar estos mensajes, por supuesto, pero hay escuelas que van a aprovechar ahora para introducir cursos de ética”.

Porque el descalabro económico también ha servido para reivindicar el papel de la ética. Cuando empezaron los grandes escándalos de este siglo, como el de Enron, las escuelas de negocios no reaccionaron. Entonces parecía no importarles que las promociones de MBA salieran al mercado sin las herramientas necesarias para tomar decisiones correctas en momentos delicados. Ahora, incluso se debate la posibilidad de implantar una asignatura de ética, de la que es partidario Argandoña.

El decano de Esade, sin embargo, aboga por que sea una especie de asignatura transversal que afecte a todas las demás. “Está bien que exista un límite de velocidad, pero mal iríamos si la gente sólo respetara los semáforos por la posibilidad de una sanción. Tiene que haber algo más, que sólo puede conseguirse si situamos la ética en el centro y la trabajamos desde cada una de las disciplinas”.

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Jorge Garcia
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¿Cómo evitar el desperdicio de horas de trabajo en la empresa?

Son muchas las horas que las personas pasan en las empresas, sin embargo gran parte de ellas sirve muy poco o nada, por el bajo o nulo rendimiento de los empleados o por falta de una correcta organización empresarial.

En la Unión Europea, nuestro país es uno de los más pobres en productividad. Si a esto unimos una deficiente organización en determinadas empresas, tenemos dos problemas importantes: la falta de competitividad frente a las empresas de otros países del mundo globalizado y la falta de conciliación del trabajo con la vida familiar, al tener que estar los empleados más horas en el trabajo.

El problema es de todos, empresa y trabajadores. Aunque, por supuesto, hay empresas con eficientes directivos y trabajadores.

Sucede que el rendimiento no es eficaz en estos tres supuestos: las horas de bajo o nulo rendimiento no se suplen con horas extras, porque la empresa no logra sus objetivos de producción y ventas; la jornada laboral hay que incrementarla con horas extras retribuidas, por lo que la empresa pierde y la empleado, que no concilia el trabajo con la familia, también; la jornada laboral se incrementa con horas extras no retribuidas que vuelven las tareas tediosas y, de nuevo, dificultan la conciliación.

Hay veces que la responsabilidad de este problema es exclusiva de los jefes, otras depende sólo de los empleados y muchas veces atañe a jefes y empleados.

La culpa es de los jefes cuando el empleado no ocupa un puesto acorde con sus conocimientos y habilidades; no existe delegación en el trabajo; se quema a los mejores profesionales, a los que se carga excesivamente de trabajo, mientras que se libera a los malos o mediocres; las reuniones son largas, se calcula que un 50% de las horas de reuniones constituyen un despilfarro, además, las mal organizadas exigen trabajar más horas para, después, sacar adelante la tarea; horarios anticuados y falta de flexibilidad; jefes tóxicos que provocan miedo al empleado, y, por último, imcumplimiento del contrato por parte de la empresa, que obliga a trabajar más horas, a veces no retribuidas, bien porque no hay suficiente plantilla o porque está deficientemente organizada.

La culpa es de los empleados si faltan al trabajo sin justificación (absentismo) y abusan de los tiempos de ocio en su jornada laboral (tiempo para el café, salir a fumar, hacer llamadas personales…). Asimismo, una persona que no está motivada y comprometida no puede tener cabida en una organización. Aquel que siempre se queja y habla mal de su empresa, el emisor de rumores, el que se opone sistemáticamente a los cambios y el ‘escaqueador’ terminan por ser una carga para sus compañeros.

La culpa se reparte entre jefes y empleados cuando existe una mala planificación del trabajo, muchas veces se trabaja a impulsos, sin agenda, y cuántas horas no se pierden por el propio desorden de la mesa; existe falta de formación: la falta de formación implica no sólo alargar la jornada sino trabajar muchas veces con estrés, y, por último, no se asimilan los cambios: ya sea porque los jefes o empleados “no quieren”, debido a un problema de motivación, y o porque “no saben”, por una falta de formación.

Autor: Ángel Baguer, profesor de Economía y Dirección de Personas

Jorge Garcia
Capital Humano S.A.
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Sueldos de Recursos Humanos

Hola a todos:

Queremos compartir con todos los profesionales de Recursos Humanos, el último estudio de sueldos que ha elaborado Michael Page. Este estudio es especialmente interesante ya que esta firma es una de las más importantes reclutadoras del mundo y se elabora a partir de la información que recibe de candidatos y empresas.

Desde Gerencia del Capital Humano, esperamos que os sea útil e interesante.
Os recordamos que Capital Humano, S.A. realiza también estudios a medida de sueldos y beneficios personalizados por sectores y puestos de trabajo.

http://www.michaelpage.es/productsApp_es/comunicacion/estudios/estudioremuneracionrrhh.pdf


Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.
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Crisis en la Empresa: Cómo se Produce y Cómo se Soluciona

La supervivencia de una empresa va a depender en gran medida de la rapidez y la eficacia del empresario a la hora de identificar y solucionar cuanto antes los problemas que aparezcan en el camino. Hay que tener en cuenta que las crisis no suelen manifestarse en el mismo momento en que se produce el problema que las origina sino después, cuando las consecuencias se hacen evidentes y empiezan a generar tensiones.
CÓMO SE PRODUCE

* SE EVIDENCIAN LAS CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Afloran malos resultados que suelen ser detectados por los agentes externos: socios, clientes, proveedores, bancos, miembros del Consejo de Administración, etc.

* NEGACIÓN

Por lo general, el empresario empieza negando que exista problema alguno. Está tan enamorado de su forma de hacer las cosas que le cuesta ver lo que para los demás es evidente: que algo está fallando. Su gran compromiso emocional con la empresa y con su proyecto unido a su apasionamiento, le impiden muchas veces analizar la situación con claridad.

* PÉRDIDA DE CONFIANZA

Los agentes externos se inquietan y pierden la confianza en el empresario. Lo mismo sucede con los empleados, que adoptan una postura de supervivencia. La cultura de crisis se apodera de la empresa. Cada cual trabaja para intentar salvar su propio pellejo. Se deja de trabajar en equipo. Se pierde la credibilidad en la Visión de la empresa. Se pierde la confianza en el empresario y la motivación para seguir sus instrucciones. La tensión provoca que en lugar de buscar soluciones, se empiece a buscar culpables.

* EL EMPRESARIO SE ESTRESA

A menudo se bloquea o toma decisiones precipitadas y erróneas. Con frecuencia, las decisiones tomadas en situación de estrés empeoran aún más la crisis de la empresa y aumentan la desconfianza del empresario. Se convierte en un “Ejecutivo Bombero” el cual sólo apaga fuegos, en vez de distinguir la causa del incendio.

* LA CRISIS EXPLOTA

La situación se acaba haciendo insostenible y fuerza una intervención drástica por parte del Consejo de Administración, de los Acreedores, etc.
CÓMO SE SOLUCIONA

Hay que analizar correctamente la situación, realizar un Diagnóstico y proponer un Plan consistente para reconducirla. Suele ser eficaz contratar un Asesor Externo especializado.

* DIAGNÓSTICO

En tres niveles:
Estratégico. Dónde puede ganar dinero la empresa (mercados). Definir una estrategia frente a la competencia.
Dirección. Analizar la capacidad directiva de los distintos miembros y su habilidad para trabajar en equipo.
Financiero. Cuánto dinero tiene la empresa, en qué lo gasta, cómo debería ser el negocio: áreas a eliminar o reestructurar. El 80% de las reestructuraciones suelen consistir en recortar personal.

* PLAN DE REFLOTAMIENTO

Es clave para restituir la credibilidad interna y externa de la empresa. Fija objetivos inmediatos y dirige a ellos toda la concentración de los empleados.
Hacer caja. Alternativas para conseguir dinero líquido.
Negociar con financieros y proveedores. Desde una posición de mayor credibilidad y con la amenaza (para ellos) de perder sus créditos o su cliente si la empresa quiebra.
Despidos por causas económicas. El 80% del ajuste suele hacerse por esta vía. Los expertos recomiendan recortar más allá de los que parece necesario, hacerlo de una sola vez y cuanto antes para que los empleados que permanezcan en la empresa trabajen sin incertidumbre.

* ACCIONES A LARGO PLAZO

Si el plan de reflotamiento es eficaz (genera credibilidad y consigue tiempo y oxigeno para la empresa), lo siguiente es tomar medidas a largo plazo que garanticen su supervivencia y crecimiento. Es decir, diseñar e implementar un Plan Estratégico Global.

Suele suceder que el empresario se introduce tanto en el bosque que apenas ve un par de árboles que le rodean, cuando lo que realmente debe hacer es salir del bosque y verlo desde fuera en toda su dimensión y con perspectiva crítica.
El Empresario modelo es aquel que siempre evalúa qué puede mejorar aunque no exista una crisis, para que si esta aparece esté preparado y obtenga el éxito.

Autor: Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.

La Iniciativa del Autoempleo

Gabriel García pertenece a ese grupo de emprendedores que decidieron crear su propia empresa al pasar al desempleo. Pero en su caso no fue una iniciativa forzada para salir de un callejón sin salida. En realidad “la idea de montar una empresa ya venía desde hace tiempo”, antes de ingresar a mi último trabajo. Fue una idea que había comentado a mis actuales socios hace algunos años, pero éramos todavía demasiado jóvenes”, explica Gabriel García, uno de los tres socios de una empresa tecnológica.

La experiencia de pasar a estar desempleado le hizo ver una oportunidad dónde otros hubieran podido ver un fracaso. “En la anterior empresa estaba haciendo cosas interesantes, por eso no me planteé marcharme por mi propia iniciativa. Pero cambió la dirección, se eliminaron los puestos intermedios como el mío y pensé que había llegado el momento de hacerlo. Me dije ahora mismo no voy a perder nada y tengo la oportunidad de hacerlo. Utilicé el capital de la indemnización por despido para hacerlo junto a algunos ahorros que tenía”, comenta.

La oportunidad, sin embargo se le había presentado en uno de los peores momentos para este negocio. Un riesgo que valoró al tomar la decisión. “El momento era malo, pero decidimos arriesgarnos. Eso sí con un proyecto de base muy conservador, arriesgando poco. Lo más difícil ha sido abrirse un hueco en un mercado en el que hay que competir con las grandes empresas de tecnología. Hemos tenido que ir muy despacio y hacer las cosas con seguridad”, afirma. A pesar de las dificultades cuando se le pregunta si volvería a trabajar para otros, Gabriel García responde sin dudarlo: “En realidad sería muy duro perder la capacidad de decidir, de marcar tu propio ritmo de trabajo, la libertad de ser tu propio jefe...”

A pesar de ser un empresario casi forzoso, Gabriel García tiene cualidades clave para convertirse en un emprender exitoso: la confianza en sí mismo y en su proyecto. “Estaba convencido de que iba a salir bien. Tenía la convicción de que podía hacerlo. Si no, no lo hubiese intentado”, dice. Pero también era consciente de sus debilidades. “Me faltan capacidades comerciales, no tengo un perfil de ventas, de estar en la calle continuamente. Pero es algo que no me preocupa demasiado porque otro de mis socios si la tiene. Yo vengo de una rama técnica, lo que me van bien son los temas de creación de equipos, liderazgo, de gestión... Entre todos los socios acumulamos las capacidades necesarias y nos complementamos muy bien”.

Como ven en el caso de Gabriel García, es necesario contar con algunas habilidades mínimas entre los Socios, las cuales garantizan un mayor éxito a la hora de emprender un proyecto de autoempleo. Entre ellas podemos destacar la orientación al logro, necesidad de independencia e iniciativa, afán de superación y aprendizaje continuo, intuición y visión de futuro, auto-confianza, resistencia al fracaso, inteligencia emocional, capacidad para aceptar errores, medir el riesgo, habilidad comercial, comunicación y persuasión, crear una buena red de relaciones “networking”, capacidad de negociación, capacidad para tomar decisiones, adaptación al cambio, capacidad creativa, capacidad de planificación, capacidad para detectar oportunidades y por último capacidad para crear equipos.

Anímense, hagan su autodiagnóstico y transformen un momento desagradable en una gran oportunidad.

Autor: Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.