¿Cómo evitar el desperdicio de horas de trabajo en la empresa?

Son muchas las horas que las personas pasan en las empresas, sin embargo gran parte de ellas sirve muy poco o nada, por el bajo o nulo rendimiento de los empleados o por falta de una correcta organización empresarial.

En la Unión Europea, nuestro país es uno de los más pobres en productividad. Si a esto unimos una deficiente organización en determinadas empresas, tenemos dos problemas importantes: la falta de competitividad frente a las empresas de otros países del mundo globalizado y la falta de conciliación del trabajo con la vida familiar, al tener que estar los empleados más horas en el trabajo.

El problema es de todos, empresa y trabajadores. Aunque, por supuesto, hay empresas con eficientes directivos y trabajadores.

Sucede que el rendimiento no es eficaz en estos tres supuestos: las horas de bajo o nulo rendimiento no se suplen con horas extras, porque la empresa no logra sus objetivos de producción y ventas; la jornada laboral hay que incrementarla con horas extras retribuidas, por lo que la empresa pierde y la empleado, que no concilia el trabajo con la familia, también; la jornada laboral se incrementa con horas extras no retribuidas que vuelven las tareas tediosas y, de nuevo, dificultan la conciliación.

Hay veces que la responsabilidad de este problema es exclusiva de los jefes, otras depende sólo de los empleados y muchas veces atañe a jefes y empleados.

La culpa es de los jefes cuando el empleado no ocupa un puesto acorde con sus conocimientos y habilidades; no existe delegación en el trabajo; se quema a los mejores profesionales, a los que se carga excesivamente de trabajo, mientras que se libera a los malos o mediocres; las reuniones son largas, se calcula que un 50% de las horas de reuniones constituyen un despilfarro, además, las mal organizadas exigen trabajar más horas para, después, sacar adelante la tarea; horarios anticuados y falta de flexibilidad; jefes tóxicos que provocan miedo al empleado, y, por último, imcumplimiento del contrato por parte de la empresa, que obliga a trabajar más horas, a veces no retribuidas, bien porque no hay suficiente plantilla o porque está deficientemente organizada.

La culpa es de los empleados si faltan al trabajo sin justificación (absentismo) y abusan de los tiempos de ocio en su jornada laboral (tiempo para el café, salir a fumar, hacer llamadas personales…). Asimismo, una persona que no está motivada y comprometida no puede tener cabida en una organización. Aquel que siempre se queja y habla mal de su empresa, el emisor de rumores, el que se opone sistemáticamente a los cambios y el ‘escaqueador’ terminan por ser una carga para sus compañeros.

La culpa se reparte entre jefes y empleados cuando existe una mala planificación del trabajo, muchas veces se trabaja a impulsos, sin agenda, y cuántas horas no se pierden por el propio desorden de la mesa; existe falta de formación: la falta de formación implica no sólo alargar la jornada sino trabajar muchas veces con estrés, y, por último, no se asimilan los cambios: ya sea porque los jefes o empleados “no quieren”, debido a un problema de motivación, y o porque “no saben”, por una falta de formación.

Autor: Ángel Baguer, profesor de Economía y Dirección de Personas

Jorge Garcia
Capital Humano S.A.
www.capitalhumano.com.do

Sueldos de Recursos Humanos

Hola a todos:

Queremos compartir con todos los profesionales de Recursos Humanos, el último estudio de sueldos que ha elaborado Michael Page. Este estudio es especialmente interesante ya que esta firma es una de las más importantes reclutadoras del mundo y se elabora a partir de la información que recibe de candidatos y empresas.

Desde Gerencia del Capital Humano, esperamos que os sea útil e interesante.
Os recordamos que Capital Humano, S.A. realiza también estudios a medida de sueldos y beneficios personalizados por sectores y puestos de trabajo.

http://www.michaelpage.es/productsApp_es/comunicacion/estudios/estudioremuneracionrrhh.pdf


Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.
www.capitalhumano.com.do

Crisis en la Empresa: Cómo se Produce y Cómo se Soluciona

La supervivencia de una empresa va a depender en gran medida de la rapidez y la eficacia del empresario a la hora de identificar y solucionar cuanto antes los problemas que aparezcan en el camino. Hay que tener en cuenta que las crisis no suelen manifestarse en el mismo momento en que se produce el problema que las origina sino después, cuando las consecuencias se hacen evidentes y empiezan a generar tensiones.
CÓMO SE PRODUCE

* SE EVIDENCIAN LAS CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Afloran malos resultados que suelen ser detectados por los agentes externos: socios, clientes, proveedores, bancos, miembros del Consejo de Administración, etc.

* NEGACIÓN

Por lo general, el empresario empieza negando que exista problema alguno. Está tan enamorado de su forma de hacer las cosas que le cuesta ver lo que para los demás es evidente: que algo está fallando. Su gran compromiso emocional con la empresa y con su proyecto unido a su apasionamiento, le impiden muchas veces analizar la situación con claridad.

* PÉRDIDA DE CONFIANZA

Los agentes externos se inquietan y pierden la confianza en el empresario. Lo mismo sucede con los empleados, que adoptan una postura de supervivencia. La cultura de crisis se apodera de la empresa. Cada cual trabaja para intentar salvar su propio pellejo. Se deja de trabajar en equipo. Se pierde la credibilidad en la Visión de la empresa. Se pierde la confianza en el empresario y la motivación para seguir sus instrucciones. La tensión provoca que en lugar de buscar soluciones, se empiece a buscar culpables.

* EL EMPRESARIO SE ESTRESA

A menudo se bloquea o toma decisiones precipitadas y erróneas. Con frecuencia, las decisiones tomadas en situación de estrés empeoran aún más la crisis de la empresa y aumentan la desconfianza del empresario. Se convierte en un “Ejecutivo Bombero” el cual sólo apaga fuegos, en vez de distinguir la causa del incendio.

* LA CRISIS EXPLOTA

La situación se acaba haciendo insostenible y fuerza una intervención drástica por parte del Consejo de Administración, de los Acreedores, etc.
CÓMO SE SOLUCIONA

Hay que analizar correctamente la situación, realizar un Diagnóstico y proponer un Plan consistente para reconducirla. Suele ser eficaz contratar un Asesor Externo especializado.

* DIAGNÓSTICO

En tres niveles:
Estratégico. Dónde puede ganar dinero la empresa (mercados). Definir una estrategia frente a la competencia.
Dirección. Analizar la capacidad directiva de los distintos miembros y su habilidad para trabajar en equipo.
Financiero. Cuánto dinero tiene la empresa, en qué lo gasta, cómo debería ser el negocio: áreas a eliminar o reestructurar. El 80% de las reestructuraciones suelen consistir en recortar personal.

* PLAN DE REFLOTAMIENTO

Es clave para restituir la credibilidad interna y externa de la empresa. Fija objetivos inmediatos y dirige a ellos toda la concentración de los empleados.
Hacer caja. Alternativas para conseguir dinero líquido.
Negociar con financieros y proveedores. Desde una posición de mayor credibilidad y con la amenaza (para ellos) de perder sus créditos o su cliente si la empresa quiebra.
Despidos por causas económicas. El 80% del ajuste suele hacerse por esta vía. Los expertos recomiendan recortar más allá de los que parece necesario, hacerlo de una sola vez y cuanto antes para que los empleados que permanezcan en la empresa trabajen sin incertidumbre.

* ACCIONES A LARGO PLAZO

Si el plan de reflotamiento es eficaz (genera credibilidad y consigue tiempo y oxigeno para la empresa), lo siguiente es tomar medidas a largo plazo que garanticen su supervivencia y crecimiento. Es decir, diseñar e implementar un Plan Estratégico Global.

Suele suceder que el empresario se introduce tanto en el bosque que apenas ve un par de árboles que le rodean, cuando lo que realmente debe hacer es salir del bosque y verlo desde fuera en toda su dimensión y con perspectiva crítica.
El Empresario modelo es aquel que siempre evalúa qué puede mejorar aunque no exista una crisis, para que si esta aparece esté preparado y obtenga el éxito.

Autor: Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.

La Iniciativa del Autoempleo

Gabriel García pertenece a ese grupo de emprendedores que decidieron crear su propia empresa al pasar al desempleo. Pero en su caso no fue una iniciativa forzada para salir de un callejón sin salida. En realidad “la idea de montar una empresa ya venía desde hace tiempo”, antes de ingresar a mi último trabajo. Fue una idea que había comentado a mis actuales socios hace algunos años, pero éramos todavía demasiado jóvenes”, explica Gabriel García, uno de los tres socios de una empresa tecnológica.

La experiencia de pasar a estar desempleado le hizo ver una oportunidad dónde otros hubieran podido ver un fracaso. “En la anterior empresa estaba haciendo cosas interesantes, por eso no me planteé marcharme por mi propia iniciativa. Pero cambió la dirección, se eliminaron los puestos intermedios como el mío y pensé que había llegado el momento de hacerlo. Me dije ahora mismo no voy a perder nada y tengo la oportunidad de hacerlo. Utilicé el capital de la indemnización por despido para hacerlo junto a algunos ahorros que tenía”, comenta.

La oportunidad, sin embargo se le había presentado en uno de los peores momentos para este negocio. Un riesgo que valoró al tomar la decisión. “El momento era malo, pero decidimos arriesgarnos. Eso sí con un proyecto de base muy conservador, arriesgando poco. Lo más difícil ha sido abrirse un hueco en un mercado en el que hay que competir con las grandes empresas de tecnología. Hemos tenido que ir muy despacio y hacer las cosas con seguridad”, afirma. A pesar de las dificultades cuando se le pregunta si volvería a trabajar para otros, Gabriel García responde sin dudarlo: “En realidad sería muy duro perder la capacidad de decidir, de marcar tu propio ritmo de trabajo, la libertad de ser tu propio jefe...”

A pesar de ser un empresario casi forzoso, Gabriel García tiene cualidades clave para convertirse en un emprender exitoso: la confianza en sí mismo y en su proyecto. “Estaba convencido de que iba a salir bien. Tenía la convicción de que podía hacerlo. Si no, no lo hubiese intentado”, dice. Pero también era consciente de sus debilidades. “Me faltan capacidades comerciales, no tengo un perfil de ventas, de estar en la calle continuamente. Pero es algo que no me preocupa demasiado porque otro de mis socios si la tiene. Yo vengo de una rama técnica, lo que me van bien son los temas de creación de equipos, liderazgo, de gestión... Entre todos los socios acumulamos las capacidades necesarias y nos complementamos muy bien”.

Como ven en el caso de Gabriel García, es necesario contar con algunas habilidades mínimas entre los Socios, las cuales garantizan un mayor éxito a la hora de emprender un proyecto de autoempleo. Entre ellas podemos destacar la orientación al logro, necesidad de independencia e iniciativa, afán de superación y aprendizaje continuo, intuición y visión de futuro, auto-confianza, resistencia al fracaso, inteligencia emocional, capacidad para aceptar errores, medir el riesgo, habilidad comercial, comunicación y persuasión, crear una buena red de relaciones “networking”, capacidad de negociación, capacidad para tomar decisiones, adaptación al cambio, capacidad creativa, capacidad de planificación, capacidad para detectar oportunidades y por último capacidad para crear equipos.

Anímense, hagan su autodiagnóstico y transformen un momento desagradable en una gran oportunidad.

Autor: Jorge Garcia
Capital Humano, S.A.